Pour Yves Baguet, Chief Operating Officer de la Banque Internationale à Luxembourg depuis près de 4 ans, le COO est un élément à la fois moteur et fédérateur de la banque universelle d'aujourd'hui et de demain. Convaincu que le COO moderne doit faire preuve de persévérance, de ténacité, d'intégrité et de dynamisme, qualités indispensables pour réussir un grand projet de transformation, Yves Baguet fonde sa vision du leadership sur une culture d'entreprise partagée par tous et, surtout, sur l'humain, source de motivation, de performance et de succès. 

En privilégiant l'agilité et la rapidité d'action, la transformation digitale bouscule la culture en place dans les organisations. Quel mode de leadership adopter pour assurer le succès de l'entreprise dans ces nouvelles conditions ?

Il s'agit là d'un point fondamental. Le mode de leadership doit changer, comme je l'ai évoqué plus tôt. Leadership team, cela signifie aussi délégation et empowerment, sans pour autant confondre ce dernier concept avec une sorte de "Wild West". En Agile, par exemple, l'empowerment est une notion de base. L'équipe, dans un projet de développement agile, doit délivrer rapidement, à une fréquence élevée, ce qui engendre une pression intrinsèque constante. L'équipe doit donc être capable de décider rapidement et par elle-même des directions à prendre en termes de fonctionnalités et de technologie, mais aussi de risque, de conformité et jusqu'aux aspects légaux. Il faut pour cela lui donner l'autonomie et le pouvoir de décision nécessaires. C'est cela l'empowerment.

Mais même dans les modes non-agiles, la notion d'empowerment est à mes yeux tout aussi applicable et importante. C'est une question de culture, d'état d'esprit, qui a une influence énorme sur la motivation des équipes. Cette nouvelle culture du leadership est évidemment plus difficile à introduire dans une organisation qui a un passé de rigueur très marqué que dans une jeune société, mais cela reste tout à fait réalisable.

Quant au positive leadership, il implique de conduire l'entreprise à la performance grâce au carburant indispensable aux individus et aux équipes qu'est la motivation, le moteur qui utilise ce carburant étant l'émotion. Nous sommes donc bien au cœur des composants soft, ceux-là mêmes qui permettent de créer de la performance parce que "the soft aspects have a hard impact", comme je me plais à le répéter.

De nouveau, ici aussi, il faut savoir rester humble et modeste devant la tâche. Pour réussir, il faut choisir, parmi les fonctions-clés, des relais qui souscrivent pleinement à ce nouveau mode de leadership. Je tiens à souligner qu'une équipe est composée de personnalités. Chacune de ces personnalités a son caractère, ses qualités, et ce sont ces particularités qui créent la richesse et permettent au groupe d'être performant. Notre mode de leadership doit donc être personnalisé, par opposition à un mode de leadership où l'on déplace des pions sur un échiquier, comme je l'entend encore parfois.  

Enfin, le dernier des facteurs qui poussent au changement de mode de leadership, c'est la nouvelle génération qui, à juste titre, attend des dirigeants différents, tournés vers l'ouverture et qui lui apportent un job dont le contenu est fun et dans lequel ils se réalisent.

Et au bout du compte, si nous réussissons à résoudre cette équation, c'est le client qui en bénéficie.

 

Si la fonction de COO apparaît comme l’une des positions les plus difficiles parmi les fonctions dirigeantes, c'est sans doute parce qu'il s'agit d'une activité transversale. Comment trouver le juste équilibre entre vision et faisabilité, entre réflexion stratégique et exécution des opérations ?

Comment trouver le juste équilibre entre stratégie et exécution ? En se plantant, en commettant des erreurs et en apprenant de ces erreurs. J'avoue avoir commis des erreurs au début, comme par exemple avoir mal jugé l'écart entre la vision claire que j'avais construite et la possibilité d'y parvenir dans un délai donné. Nous y avons rapidement remédié. Dans ces cas-là, il faut pouvoir ajuster. C'est là que réside l'intérêt d'une Minimum Viable Strategy, en faisant en sorte de se focaliser sur le next step, à la manière d'un sprint à l'intérieur d'une stratégie.

Pour en revenir à la première partie de la question, je pense également que la position de COO est l'une des plus difficiles, précisément à cause de l'aspect transverse et du grand écart permanent à effectuer entre tous les flux de demandes, mais aussi à cause des dures réalités de l'opérationnel. Ainsi, lorsqu'un employé de la banque arrive au bureau le matin, il se met tout naturellement à utiliser des infrastructures et des applications informatiques pour vérifier que certaines transactions ont bien été exécutées par nos back-office opérationnels, par exemple. Cet employé considère comme allant de soi que tout fonctionne comme prévu, alors que, en coulisse, s'accomplit un travail opérationnel énorme au niveau des back-office, des opérations IT ou encore du bâtiment. Il y a tellement de composants à considérer où quelque chose peut dysfonctionner que c'en est très complexe. Maintenir le tout en état de marche demande des investissements, du travail … et une bonne dose de paranoïa, parce qu'il faut sans cesse se poser anticipativement la question de ce qui peut poser problème. Le COO donc bien avoir à l'esprit l'exemple concret que je viens de décrire lorsqu'il définit sa MVS. La Minimum Viable Strategy doit garantir la continuité du business et couvrir les investissements nécessaires pour l'assurer.

Pour ce qui est du juste milieu entre vision et faisabilité, il n'existe pas de recette miracle. Par contre, il y a bien un prérequis qui est de disposer de quelques bons indicateurs pour prendre les bonnes décisions et piloter la mise en œuvre de la vision. C'est là que la data analytics prend toute son importance. En matière de digitalisation, par exemple, il faut disposer des bons indicateurs, non seulement pour digitaliser ce qui va vraiment faire une différence mais aussi pour gérer et ajuster la mise en œuvre, le changement et finalement l’adoption par le client et les employés. C'est pour cette raison que je dispose dans mon bureau d'un écran qui affiche en temps réel certains indicateurs-clés qui me permettent de piloter et d'ajuster le tir du point de vue du run du changement mais aussi pour ce qui relève des projets et de la mise en œuvre des nouvelles fonctionnalités.

 

Peut-on considérer le COO comme un référent lorsqu’il s’agit de mener de vastes initiatives de transformation de l’entreprise ?

Le COO est un membre de l'équipe, je le souligne à nouveau. Tout au long de la transformation, il doit prouver qu'il créée de la valeur par sa complémentarité avec tous les acteurs, ses collègues du comité de direction et son CEO. Dans ce sens, je me considère comme privilégié à la BIL où nous formons une équipe de direction motivée et unie par les mêmes valeurs. Je tiens à dire qu'une grande part du mérite en revient à notre CEO. De plus, je ne peux que louer le partenariat très fort qui m'unit à mon collègue en charge du digital et co-sponsor de la transformation au niveau du comité de direction, Olivier Debehogne. De plus nous avons la chance d’avoir dans nos équipes des collaborateurs de grande qualité et déterminés à réussir. 

Devant la transformation à accomplir, il n'y pas de place pour le "vedettariat". Il s'agit en effet d'une course par équipe et de longue haleine, même si elle est ponctuée de nombreux sprints, dans le sens agile du terme. Il est vrai que le COO a un rôle majeur à y jouer, non seulement à cause de la transversalité de ses activités mais aussi lorsqu'il s'agit d'aligner les différents agendas. Toutes les requêtes convergeant vers les opérations de back-office et vers l'IT, le COO est un instrument essentiel pour aligner les visions qui émanent des différentes activités de la banque - retail, private banking, corporate banking, etc. Le COO ayant en main les clés du delivery, c'est l'un des domaines où la performance et la différenciation par rapport à la concurrence peuvent se faire, les autres domaines étant du ressort mes collègues du business.

 

Quelles difficultés avez-vous rencontrées et quels succès avez-vous engrangés dans cette fonction ?

Les difficultés viennent souvent de nos propres erreurs et de nos propres manquements. Ainsi, j'avoue avoir sous-estimé, lorsque l'ai rejoint la banque, la dette technologique que celle-ci avait accumulée au cours des années précédentes en raison de la crise traversée alors par le secteur bancaire. Nous avons heureusement pu intégrer rapidement ce paramètre lorsque nous avons entamé notre transformation il y a 3 ans.

Une deuxième difficulté est liée à l'arbitrage indispensable entre toutes les initiatives en fonction de la stratégie globale, qu'il s'agisse de projets relevant des opérations de back-office, d'amélioration de nos procédures end-to-end, de real estate ou encore de business-IT. La difficulté est de garder le cap tout en permettant d'absorber un minimum d'initiatives nouvelles et importantes pour le business. Il s'agit de savoir où mettre la barre, ce qui, vu notre ambition, se traduit par un challenge vécu au jour-le-jour.

A mes yeux, le plus gratifiant des succès est d'avoir eu la capacité, avec l'ensemble de mes collègues, d'insuffler dans la transformation l'énergie, la volonté et le dynamisme nécessaires, ce qui passe aussi par le recrutement de nouveaux talents. Nous avons ainsi mené à bien le recrutement d'un bon nombre d'excellent nouveaux collaborateurs.

Je range également parmi les succès le fait que nous avons pu développer la vision de notre transformation et réussi à obtenir l'adhésion de notre actionnaire – de l'ancien comme du nouveau, puisque nous en avons changé entretemps. En conséquence de cela, nous avons pu commencer à livrer les premiers résultats sur le chemin de la transformation, qu'il s'agisse de notre transformation digitale ou de la refonte de notre core banking system. Ainsi, nous sommes les premiers au Luxembourg à proposer à nos clients l’ouverture de compte sur smartphone.

Il est communément admis que l'un des facteurs de succès les plus importants, c'est le dynamisme d'une organisation et des personnes qui la composent. C'est un challenge continu auquel nous travaillons en permanence. Improve, improve, improve ! C'est ça le growth mindset !

Par-dessus tout, la réussite est étroitement liée à l'humain et à la capacité de travailler ensemble à la réalisation d'un même objectif. Je me dis parfois que je pourrais écrire un livre sur tout ce que j'ai vécu au cours de ma carrière, mais je suis persuadé que cela n'intéresserait personne. Par contre, je serais très heureux de pouvoir apporter modestement ma petite pierre à l'édifice en faisant en sorte qu'il y ait un peu plus d'optimisme, plus de positivisme et moins de cynisme dans le monde de l'entreprise en général.

 

Quelles initiatives comptez-vous développer pour continuer à innover et contribuer à la croissance future de la BIL ?

Il est clair que nous allons continuer à développer les aptitudes de nos collaborateurs, qu'il s'agisse de leurs compétences techniques ou de leurs soft skills. Nous allons également travailler à augmenter notre vitesse de recrutement pour les profils spécifiques que nous recherchons.

Dans les domaines fonctionnels, techniques et stratégiques, nous avons pour ambition de mettre l'accent sur le développement du "I" de la BIL. Nous avons en effet l'intention, en plus de notre transformation digitale et de celle de notre core banking system, de développer nos activités internationales en nous ouvrant à certains nouveaux marchés. J'ai également pour objectif d'accélérer l'intégration de services extérieurs en mode Saas dans les chaînes de valeur que nous offrons à nos back-office operations, à nos lignes métier et à nos clients. Un troisième axe consiste en la mise à disposition de services back-office auprès de nouveaux clients institutionnels, car nous avons atteint dans ce type de services un niveau très élevé de qualité et d'efficience.

Parmi les matières que nous avons déjà commencé à développer, on retrouve tous les usual suspects, dont le DevOps. Il est en effet fondamental, au niveau des livrables, de mettre en œuvre un approche DevOps pragmatique. Nous avons également entrepris de développer l'Agile at Scale, que nous appelons Agile 2.0, doublé d'une évolution structurelle vers le digital product management. Enfin, nous entendons bien tirer davantage parti de l'intelligence artificielle, un sujet dont on n'a encore aperçu qu'une petite partie du potentiel et qui est sans doute appelé à devenir la disruption majeure dans le secteur bancaire.

 

Propos recueillis par Michaël Renotte


Publié le 02 janvier 2019