Pour Yves Baguet, Chief Operating Officer de la Banque Internationale à Luxembourg depuis près de 4 ans, le COO est un élément à la fois moteur et fédérateur de la banque universelle d'aujourd'hui et de demain. Convaincu que le COO moderne doit faire preuve de persévérance, de ténacité, d'intégrité et de dynamisme, qualités indispensables pour réussir un grand projet de transformation, Yves Baguet fonde sa vision du leadership sur une culture d'entreprise partagée par tous et, surtout, sur l'humain, source de motivation, de performance et de succès.  

Quelle est votre vision de la fonction de Chief Operating Officer et comment l'avez-vous construite dans le contexte qui nous occupe aujourd'hui, celui d'une banque universelle luxembourgeoise ?

L'appellation Chief Operating Officer - COO - est une dénomination classique et traditionnelle dans les organigrammes bancaires servant à désigner une fonction qui, aujourd'hui, n'est plus ni traditionnelle, ni classique. Ma vision de la position de COO est celle d'une fonction transverse qu'il faut vivre comme telle en entretenant une connexion quotidienne avec les lignes business, les lignes produits et les autres fonctions de support. Pour moi, le COO doit avoir les qualités du "téflon", être capable de flexibilité, de contorsions extrêmes, pour réussir ce qui est parfois un grand écart et répondre aux différentes attentes de l'entreprise.

Pour faire une analogie avec le football, le COO, c'est un peu un "médian box-to-box" à la manière d'Axel Witsel dans l'équipe des Diables Rouges. Il fait le lien entre la défense, les autres milieux de terrain et les attaquants. Il peut sauver un ballon sur la ligne et, à l'occasion, marquer un but. Mais ce n'est pas là son objectif : il doit faire en sorte que les attaquants puissent se focaliser sur leurs tâches offensives, le rôle d'attaquant, dans une banque, étant tenu par la force commerciale. L'un des points-clés de cette analogie avec le football est que le COO est lui aussi un membre de l'équipe. Il doit donc développer ses aptitudes de teamwork et de collaboration, et les promouvoir.  

Un autre élément important à mes yeux est que le COO moderne doit adhérer à la création de la banque universelle d'aujourd'hui et de demain et y participer activement. Cette banque universelle d'aujourd'hui et de demain est d'abord centrée sur le client et l'employé. Elle est également digitale. Ensuite, elle est simple – les anglo-saxons emploient avec justesse l'expression easy to work with – ce qui représente un gros challenge. Et enfin, cette banque est efficiente dans son appréhension et sa gestion du risque.

Dans ce cadre, le COO a sa part de travail à accomplir. Il doit faire en sorte d'éclater les modèles monolithiques dans sa sphère de responsabilité, que ce soit au niveau des back-office opérationnels, du real estate ou de l'IT et il doit exposer ces services, de façon transparente, comme des microservices. Dans le domaine IT, ce principe a des implications énormes pour l'architecture des systèmes, dans la mesure où il signe la fin du règne de la black box. Mais mettre fin à des décennies d'opacité est long et ardu. Tout cela serait plus facile à réaliser si nous pouvions créer une nouvelle banque de toutes pièces, ce qui, j'en suis persuadé, est le rêve de tous les COO sur Terre. Mais si l'on part d'une institution existante, ancrée dans ses habitudes, qui observe des procédures très élaborées et qui repose sur un legacy de systèmes IT complexes, le travail s'avère alors énorme et beaucoup, d'ailleurs, revoient leurs ambitions à la baisse ou jettent l'éponge. Le COO moderne doit donc faire preuve de persévérance, de ténacité, d'intégrité et de dynamisme. Ce sont là les vertus essentielles pour quiconque veut entamer un projet de transformation.

Un composant fondamental de ma vision de la fonction de COO, mais qui ne lui est cependant pas exclusivement réservé, c'est l'élément humain et culturel. Le COO d'aujourd'hui est avant tout, selon moi, une sorte de HR Manager qui doit revoir fréquemment ses méthodes de travail, à l'intérieur de ses équipes mais aussi au niveau de toute l'organisation, et cela en collaboration étroite avec ses collègues car il n'est qu'un maillon de la chaîne – un joueur de l'équipe. Et en ce sens, il faut vraiment faire preuve de beaucoup d'humilité et de modestie.

Un des premiers chantiers qui s'imposent au COO dans son parcours de transformation est de définir et de mettre en place son mode de leadership. Il lui faut impérativement casser le style de leadership traditionnel hiérarchique et évoluer vers un mode dit de leadership team ou positive leadership dont le carburant est la motivation des individus et des équipes. Le COO doit participer à la transformation du mode de leadership en vigueur dans son entreprise.

Finalement, le COO doit travailler, avec toutes les équipes de l'organisation, sur une vision opérationnelle et technologique apte à atteindre les objectifs stratégiques de la banque. Autrement dit, le COO doit pouvoir établir sa MVS - Minimum Viable Strategy - afin de servir les intérêts stratégiques de la banque.

En résumé, ma vision du "COO médian box-to-box" comporte beaucoup d'aspects "contenu" mais également de nombreux composants "soft" - qui relèvent de compétences qualitatives et interpersonnelles -  et culturels. Dans un passé pas si lointain, la conception de la mission du COO qui prévalait était centrée sur l'aspect "delivery". Mais aujourd'hui, s'y ajoutent des composants soft, culturels et transformationnels en termes de leadership et de processus de décision. Ces éléments sont fondamentaux dans ma vision d'un COO efficient.

 

La fonction de CIO, un métier dont vous avez une solide expérience, permet-elle d'aborder celle de COO dans des conditions favorables ?

J'ai effectivement eu le privilège d'occuper le poste de Chief Information Officer chez Clearstream Deutsche Börse pendant de longues années. Durant cette période, j'ai eu la grande chance de conduire toute la transformation informatique de l'institution à travers le programme Creation, programme que nous avons d'ailleurs mené avec succès grâce au travail formidable accompli par les équipes impliquées dans ce projet.

En accédant par la suite à la fonction de COO de la BIL, je me suis effectivement rendu compte que le fait d'avoir été CIO était franchement bénéfique pour mon nouveau rôle. Il faut néanmoins rester modeste et humble devant la tâche. Le contenu des deux fonctions est différent - le seul point véritablement commun aux deux métiers est l'IT – et, à mes yeux, personne ne peut s'autoriser à "rouler des mécaniques" sous prétexte de glorieux antécédents. Dans le cas du COO, le volet back-office operations ajoute une dimension fonctionnelle et opérationnelle majeure. Les domaines account management, service desk, end-to-end process et real estate rendent la fonction encore plus variée. Le COO doit, en toute humilité, apprendre ces nouveaux modèles et y apporter sa touche personnelle.

Je crois cependant pouvoir affirmer que la plus grosse différence entre COO et CIO se situe au niveau culturel et humain. Même si tous les membres de l'organisation COO participent à une même culture d'entreprise, les aspects soft sont différents entre les back-office operations et l'IT, par exemple. Il faut en être conscient et en tenir compte. En outre, le COO subit une pression beaucoup plus importante sur l'efficience du run, c'est-à-dire sur l’opérationnel au quotidien. Il lui faut donc être disposé en permanence à revoir la façon dont travaillent les équipes et à introduire dans le run des comportements agiles dont l'impact se matérialise à très court terme.

Par ailleurs, le COO étant un partenaire pour ses collègues des métiers dans le cadre de problématiques aussi nombreuses que différentes, celui-ci doit pouvoir sauter d'un domaine à l'autre très rapidement. Je me rappelle ainsi de journées où, d'une heure à l'autre, il me fallait passer d'une réunion au sujet de la rénovation de nos bâtiments à la réunion suivante portant sur une décision technique quant à un middleware de workflow digital dans l'architecture IT, participer ensuite à une réunion sur les erreurs manuelles commises dans le domaine des corporate actions, enchaîner sur une réunion pour revoir les notes de service de process de la banque, pour enfin terminer par une réunion de négociation avec IBM. Cette journée type doit résonner de manière très familière pour mes collègues COO de la place, mais je dois avouer que, tout simplement, "I love it". Le plus important dans tout cela est de garder en tête, à tout moment, l'intérêt du client comme celui de la banque et de ses employés.

Enfin, je tiens à insister sur une similitude supplémentaire entre les fonctions de COO et de CIO : le respect des partenaires externes ! Nous sommes en effet amenés à travailler avec beaucoup de firmes externes, vu l’ambitieux programme de transformation en cours, et il est primordial, en tant que client, de respecter ces partenaires-prestataires et de les valoriser. Nous devons faire en sorte que nos partenaires apprécient le fait de travailler avec nous parce que cela participe à la création de valeur. Nous devons nous inscrire dans une relation "win-win".

 

En plus des connaissances fonctionnelles, de quelles compétences managériales et interpersonnelles le COO doit-il faire preuve ?

Le COO, comme ses collègues du comité de direction, doit être un élément fédérateur. Le temps du dirigeant omniscient qui donne les ordres aux troupes est révolu. Aujourd'hui, il faut savoir inspirer les équipes, les motiver et les engager dans un processus de décision basé sur le consensus, il faut savoir les entraîner dans une direction commune et, surtout, il faut accepter de se tromper, de se "planter dans les grandes largeurs". Fail early and start something else, disent les anglo-saxons. Pour cela, il faut une bonne dose de courage. Le COO idéal y ajouterait le sens de l'humour et de l'autodérision. Il serait quelqu'un avec qui on aime travailler, un vrai team player et, pour en revenir à l'analogie avec le "médian-box-to-box-téflon", quelqu'un de flexible et persévérant car il faut bien réaliser que lorsque quelque chose ne fonctionne pas correctement, la réaction habituelle est de regarder dans sa direction.

Sur le plan managérial, outre l'aspect fédérateur, il importe que le COO soit structuré tout en n'en faisant pas trop : un excès de structure ou de discipline pourrait en effet étouffer l'esprit d'initiative et la créativité.

Enfin, la prise de décision revêt une importance particulière. Il faut savoir orchestrer la prise de décision, laquelle, je le rappelle, doit être basée sur un consensus mais également rapide.

 

Retrouvez la seconde partie de l'interview au mois de janvier.

 

Propos recueillis par Michaël Renotte


Publié le 18 décembre 2018